여기어때의 기술기획팀

by ChatGPT

변화하는 세상 속에서

요즘 우리 주변을 둘러보면 모든 것이 빠르게 변하고 있다는 걸 느낀다. 특히 기술 분야의 변화 속도는 정말 놀랍다. 어제까지 최신 기술이라고 여겨졌던 것들이 오늘은 당연한 것이 되고, 내일이면 또 새로운 기술로 대체된다.

여기어때도 예외는 아니다. 숙박 플랫폼 시장의 경쟁은 치열하고, 새로운 기술들이 끊임없이 등장하며, 고객들의 기대치는 날로 높아진다. 이런 환경에서 살아남기 위해서는 기술을 잘 아는 것도 중요하지만, 그 기술을 어떻게 현명하게 활용할지 아는 것이 더 중요하다.

우리가 정말 기획하는 것

“기술기획팀에서는 어떤 일을 하나요?”

이 질문을 받을 때마다 잠시 멈칫하게 된다. 일반적으로 기술기획이라고 하면 제품 로드맵을 그리고, 기술 스택을 선택하고, 개발 일정을 관리하는 일을 떠올리기 마련이다. 하지만 여기어때의 기술기획팀이 하는 일은 조금 다르다.

우리는 단순히 기술을 기획하지 않는다. 기술을 하는 사람들을 기획한다. 물론 기술 로드맵도 그리고, 그 계획에 맞춰 기술 개발이 진행되도록 가이드하는 것도 우리의 중요한 역할이다. 하지만 우리가 그리는 로드맵의 관점이 다르다.

기술보다 중요한 것

흥미로운 연구 결과가 하나 있다. 기업이 기술에 투자하는 규모와 실제 성과 사이에는 생각만큼 강한 연관성이 없다는 것이다. 즉, 돈을 많이 쓴다고 해서 반드시 좋은 결과가 나오는 것은 아니라는 뜻이다.

그렇다면 무엇이 차이를 만들까? 바로 기술을 어떻게 관리하고 활용하느냐가 관건이다. 같은 기술이라도 어떤 조직에서는 혁신을 이끌어내고, 또 다른 조직에서는 별다른 변화를 만들어내지 못한다.

여기어때 기술기획팀이 존재하는 이유도 바로 여기에 있다. 우리는 새로운 기술을 찾아서 도입하는 것이 주된 임무가 아니다. 물론 그런 업무도 진행하기는 하지만 더 중요한건 기술이 어떤 역할을 해야 하는지 이해하고, 시장과 기술 환경의 변화를 읽어내며, 제한된 자원을 가장 효과적으로 활용해서 의미 있는 변화를 만들어내는 것이 우리가 하는 일이다.

간단히 말해서, 우리는 기술 자체보다는 그 기술이 조직 안에서 제대로 뿌리내릴 수 있는 환경을 만드는 데 더 관심이 많다.

CTO와 함께 바라보는 큰 그림

CTO 직속 조직이라는 것은 단순히 보고 라인의 문제가 아니다. 이것은 우리가 어떤 관점에서 일하는지를 보여준다.

우리의 역할은 여기어때 전체를 위한 기술 전략을 세우고, 그 전략이 제대로 실행되고 있는지 살펴보는 것이다. 경영진이 원하는 방향과 기술이 나아가야 할 방향을 연결하는 다리 역할을 한다고 보면 된다.

R&D 투자부터 시작해서 인프라 구축, 인재 영입과 육성, 각종 시스템과 도구 도입까지 — 기술과 관련된 모든 투자의 우선순위를 정하고 방향을 잡는 일을 한다.

이런 방향 설정이 잘못되면? 기술 경쟁력을 잃을 수 있고, 좋은 기회를 놓칠 수도 있다. 그래서 우리가 하는 일이 단순해 보여도 실제로는 여기어때의 미래와 직결되어 있다.

최근 한 개발팀에서 새로운 프레임워크 도입을 검토하고 있다는 이야기를 들었다. 다른 기술기획팀이라면 “이 기술이 우리 서비스에 적합한가?”를 고민했을 것이다. 하지만 우리가 먼저 던진 질문은 달랐다.

“우리 조직이 이 기술을 소화할 준비가 되어 있는가?”

기술의 우수성은 이미 검증되었다. 중요한 것은 그 기술을 도입했을 때 우리 개발자들이 제대로 활용할 수 있는지, 유지보수할 수 있는지, 그리고 그 과정에서 성장할 수 있는지였다.

환경을 만든다는 것

IT 직군 동료들이 정말 하고 싶은 일에 집중할 수 있는 환경을 만드는 것. 이게 우리 업무의 또 다른 중요한 부분이다. 하지만 ‘환경’이라는 게 참 애매하다.

때로는 새로운 기술을 도입할 때 “어떻게 하면 될까?”에 대한 가이드라인을 만드는 것이고, 때로는 개발자들이 자유롭게 기술 이야기를 나눌 수 있는 세미나를 기획하는 것이며, 때로는 복잡하게 얽힌 레거시 시스템을 조금씩 개선해나가는 계획을 세우는 것이다.

예를 들어 보자. 어떤 팀에서 마이크로서비스 아키텍처로 바꾸고 싶어한다고 하자. 다른 기술기획팀이라면 MSA의 장단점을 분석하고 언제 어떻게 전환할지 계획을 세웠을 것이다.

하지만 우리가 먼저 묻는 건 이런 거다.

“MSA를 도입하기 전에, 우리 개발자들이 분산 시스템에 대해 충분히 알고 있을까?”

“지금 우리 모니터링 시스템이 MSA 환경을 감당할 수 있을까?”

“무엇보다, 이런 큰 변화를 이끌어갈 수 있는 시니어 개발자들이 준비되어 있을까?”

기술 도입은 결과일 뿐이다. 우리가 진짜 신경 쓰는 건 그 결과를 만들어낼 수 있는 토양을 기르는 일이다.

로드맵, 하지만 다른 접근으로

기술기획을 할 때 가장 중요한 건 결국 비즈니스에 도움이 되는지 확인하는 것이다. 어떤 기술을 선택할지, 얼마나 투자할지, 전체적으로 비용이 얼마나 들지 — 이런 것들을 꼼꼼히 따져봐야 한다.

보통 기획이라고 하면 “지금보다 더 나은 미래”를 그려보고, 그 목표에 도달하기 위한 구체적인 계획을 세우는 것이다. 하지만 우리가 다루는 기술 분야에서는 목표 자체가 상황에 따라 바뀔 수 있다.

그래서 우리는 “이런 상황이 오면 이렇게 하자”는 식의 시나리오를 많이 준비한다. 외부에서 어떤 변화가 일어날지 예측해보고, 우리가 가진 인력과 예산, 그리고 조직의 역량 같은 내부 상황도 꼼꼼히 살펴본다.

물론 우리도 기술 로드맵을 만든다. 하지만 “언제 무엇을 할 것인가”에서 끝나지 않는다. “그것을 성공적으로 해내려면 우리 조직은 어떻게 준비해야 할까”까지 함께 고민한다.

새로운 기술을 바라보는 시각

새로운 기술이 나타났을 때, 그 기술 자체의 가능성만큼이나 불확실성도 크다. 이때 우리가 해야 할 일은 “이 기술이 정말 좋은가?” 보다는 “이 기술을 언제, 어떤 방식으로 우리 것으로 만들 수 있을까?”를 고민하는 것이다.

요즘 AI 기술 얘기가 많이 나온다. 사업팀에서는 “ChatGPT 같은 기능을 우리 서비스에도 넣을 수 없을까?”라고 묻고, 개발팀에서는 “머신러닝 엔지니어를 더 뽑아야 하는 것 아닐까?”라고 말한다.

이럴 때 우리는 바로 “AI 로드맵”부터 그리지는 않는다.

먼저 확인해보는 건 이런 것들이다.

AI를 제대로 활용하려면 데이터가 필요한데, 우리에게 그런 데이터가 충분히 있을까? 있다면 그 데이터의 품질은 어떨까? AI 모델을 실제 서비스에서 돌릴 수 있는 인프라는 준비되어 있을까?

그리고 현재에서 몇 년 후까지의 여정을 그려보고, 우리 산업이 어떻게 발전할지, 기술 트렌드는 어느 방향으로 흘러갈지 분석해서 여러 기술 옵션들의 가치를 평가한다.

결국 기획을 통해서 “어떤 기술에 우리의 에너지를 쏟을지”, “얼마나 큰 시너지를 만들어낼 수 있을지”를 예측할 수 있게 된다.

이해관계자들과의 소통과 목표 설정

기술기획에서 목표를 설정할 때는 다양한 이해관계자들의 의견을 수렴하는 과정이 필요하다. 사업부서의 빠른 성장 욕구, 개발팀의 기술 부채 해결 요구, 경영진의 비용 효율성 추구, 개발자들의 새로운 기술에 대한 열망 — 이 모든 목소리를 들어야 한다.

다수의 이해당사자가 관련된 경우에는 의견을 수렴하는 과정을 거쳐 합의점을 찾아야 한다. 때로는 분석 자료를 검토하고 여러 채널을 통해 자문을 구하는 절차를 통해 최종 목표를 결정하기도 한다.

우리의 역할은 이 모든 요구사항을 하나의 coherent한 방향으로 정렬하는 것이다. 그리고 그 방향이 단순히 종이 위의 계획이 아니라, 실제로 실행 가능한 현실이 되도록 하는 것이다.

사람이 먼저다

“이런 일을 해본 분보다 이런 일을 하고 싶은 사람을 찾고 있어요.”

우리 팀 채용공고의 마지막 문장이다. 이 문장이 우리 팀의 철학을 가장 잘 보여준다고 생각한다.

기술기획이라는 역할 자체가 아직 정의되지 않은 영역이다. 특히 우리처럼 조직 역량에 초점을 맞춘 기술기획은 더욱 그렇다. 정답이 없는 영역에서는 경험보다 의지가, 스킬보다 마인드셋이 중요하다.

효율적인 신기술 개발 전략을 수립하고, 기술개발을 효과적으로 관리하며, 개발된 기술을 제품에 적용하고 사업화하여 성과를 창출하는 일. 이 모든 것을 해내려면 기술자가 아닌 관리자로서의 경영 기술이 필요하다.

우리가 찾는 것은 기술과 사람에 대해 동시에 고민할 수 있는 사람이다. 최신 기술 트렌드에 관심이 많으면서도, 그 기술을 실제로 사용할 개발자들의 입장을 이해할 수 있는 사람이다.

보이지 않는 성과의 가치

우리가 하는 일의 성과는 즉각적으로 드러나지 않는다. 매출이 늘어나거나 사용자가 증가하는 것으로 측정되지 않는다. 하지만 분명한 것은, 우리가 잘하면 개발자들이 더 나은 코드를 작성하게 되고, 더 빠르게 성장하게 되고, 결국 더 좋은 서비스를 만들게 된다는 것이다.

어떤 개발자가 우리가 주최한 세미나에서 새로운 기술을 알게 되어 자신의 업무에 적용했을 때, 어떤 팀이 우리가 제안한 가이드라인을 따라 기술 부채를 성공적으로 해결했을 때, 그 순간 우리의 존재 이유가 증명된다.

이런 성과의 특성상, 우리에게는 이런 일을 해본 경험보다 이런 일을 하고 싶은 의지가 더 중요하다. 정량적 결과가 바로 나타나지 않는 영역에서, 꾸준히 조직을 위해 헌신할 수 있는 사람, 개발자들의 성장과 조직의 발전에서 보람을 찾을 수 있는 사람이 필요하다.

기술기획의 새로운 정의

결국 여기어때의 기술기획팀이 하는 일은 기술과 사람, 이 두 축을 모두 아우르는 기획이다.

우리는 로드맵을 그리되, 그 로드맵을 실행할 수 있는 사람도 함께 기른다. 우리는 기술을 선택하되, 그 기술을 제대로 활용할 수 있는 역량도 함께 키운다. 우리는 문제를 해결하되, 앞으로 비슷한 문제를 스스로 해결할 수 있는 문화도 함께 만든다.

이 과정에서 우리가 추구하는 것은 완성된 전문가가 아니다. 기술의 도입을 넘어 조직 역량 강화와 개발 문화 혁신에 관심을 가진 사람, 이런 일을 해보고 싶은 마음이 가득한 사람과 함께 하고 싶다.

왜냐하면 우리가 하는 일 자체가 매일 새롭게 정의되고 발전하는 영역이기 때문이다. 정해진 답을 실행하는 것이 아니라, 여기어때만의 답을 함께 만들어가는 일이기 때문이다.

이것이 여기어때 기술기획팀만의 고유한 역할이자, 우리가 추구하는 가치다.